南孚电池集团董事长与国迪咨询畅谈品牌出海

主持人吴存真：目前中国有1.9亿家企业，有出海业务的目前大约65万家，所以大部分的中国企业还没有将出海落实到实际行动上。对此，请问刘总怎么看，拥有出海业务对一家企业而言，意味着什么？ “不出海，就出局”是不是危言耸听？

🔴刘荣海董事长回答精编：

“国内企业不是不想出海，是家里的饭太香了！”

刘总指出，中国庞大的内需市场曾让企业安于现状——服务千万量级用户即可生存无忧。但伴随疫情后市场格局固化，头部企业垄断加剧，增量空间日益枯竭。反观日本等资源有限的经济体，企业“与生俱来”的全球化基因恰是中国商家亟待补足的短板。当下出海已非可选项，而是寻求可持续增长的必由之路。
     “咱们中国企业，守着14亿人的大市场，日子就能过得挺滋润。但你去看看日本企业——国土小、人口少，他们从出生第一天就想着出海，因为不出海根本活不下去。 但疫情后情况变了，国内市场统一后开始考虑出海。”

“出海早不是‘卖货’那么简单了！”

作为中国电池行业出海先驱，南孚在90年代以碱性电池打开国际市场，彼时仅为初级“贸易出海”。刘总强调，新时代的出海本质是系统性能力迁移：需同步实现技术标准、产业链资源和品牌价值的协同输出。他将其比喻为“从零散建材出口到交付精装楼盘”的质变，标志着中国出海进入2.0时代。

“以南孚举例：90年代中国老百姓还不知道啥是碱性电池，我们就敢把产品卖到欧美去，成了行业出海第一人。但那时候叫“贸易出海”——说白了就是发展代销商、参加展会，把货搬出去就算完。现在完全不同！新一轮出海是“系统战”：技术、产业链、品牌整套往外走。就像盖房子，以前是运砖头，现在是连设计师带施工队一起输出。”

“南孚为什么不内卷？品牌是防弹衣”

刘总以南孚85%的碱性电池市占率为例，阐释品牌壁垒的实质价值：当消费者心智被占领，价格战自然失效。他进一步指出，真正的全球化品牌需经十年培育——如南孚持续投入百人研发团队迭代聚能环技术，终以性能优势赢得国际客户主动合作。“尊严不是低价换来的，而是用创新赢得的”。

“在南孚干40年，从没觉得“卷”。为什么？我们在碱性电池市场占有率85%，相当于“用品牌修了条护城河”；对手再疯狂降价，消费者还是认南孚——品牌信任刀枪不入。看我们现在推出的聚能环五代，性能碾压全球同行。国外客户主动找上门合作，为什么？因为我们靠技术赢得尊重，不是靠低价招人恨！”

🔵国迪咨询董事长李钰晟座谈精编：

“为什么出海，为了全球化的战略势能”

“不出海，就出局“是广泛流传于各大自媒体的潮流性口号， 虽不严谨，但揭示了一种对未来的前瞻。 正如现在的区域企业面对全国品牌，未来的国内品牌终将面对全球巨头，这种战略势能的压制，就是企业更高维度的核心竞争力。

“品牌出海，永不出局”

总管过去40年，中国企业的国际贸易，也就是出海经历了不同的阶段：

△1.0贸易出海是传统的国贸——业务员、展会、发邮件、全球跑，FOB也好，CIF也好，接触的都是客户，没有用户，纯粹的贸易；

△2.0电商出海一度是红利风口—亚马逊，独立站，现在又有社交电商，兴趣电商；渠道裂变切换之快，令人目不暇给，倒是直达用户消费者了，可食中国企业太过依赖于优质低价，明明全球领先的产品创新和品质， 卖了一个白菜价；

△3.0品牌出海——品牌不是外资企业的专利，会者不难，关键是根据业务目标，规划好品牌架构，锁定目标消费者，提炼好品牌定位，下决心品牌投入，就可以高溢价品牌出海，名利双收，还留足了研发创新的费用，品牌营销的费用，永不出局。

主持人吴存真：李总的观点很清晰，也很新颖，您认为中国企业过去的出海是传统外贸的模式，展会营销，发展海外经销商，到FOB就截止了，相当于贸易出海； 现在境外电商，大家发现中国制造是最好的产品，最低的成本，可以物美价廉地通过低价迅速上规模，在您看来，这都不属于品牌出海，甚至也有出局的可能，那么请问一下刘总，您认可李总的观点吗，为什么？

🔴刘总表示认可并进一步补充道：

“低价内卷？那是自杀式出海”

“有些企业以为出海就是拼价格，结果呢？国内同行用“地板价”，或是一窝蜂跑到海外建厂避税，结果还是那群老对手，在海外接着打价格战，利润薄得像纸片。争那零点几毛利的场面太惨烈！ 中国被反倾销起诉的案件里，87%来自发展中国家！你低价抢市场，连穷兄弟都恨你：饭碗都被中国人砸了！”

“品牌出海急不得！得学种树”

“有人吹牛说品牌能速成，我直接泼冷水：在海外扎根至少5-10年！就像种树，每天浇水才能长成森林。所以说一定要找细分市场切入，创新才能卖出高溢价，让同行心服口服。”

 “真正的出海高手，最后都成了‘本地人’”

刘总提出品牌出海的终极形态应是深度本地化：未来成功的中国品牌，应像日本三得利在华运营般，彻底融入当地文化语境，使消费者感知其为“本土品牌”。他强调，中国企业需超越“产能转移”思维，通过技术差异化和共生式发展，构建被全球市场尊重的商业生态。

“终极目标不是当“中国企业”，而是成为“全球企业”，像日本三得利在中国，名字起得本土化，没人觉得它是外国牌子；未来中国品牌在海外，也该让美国人觉得是“自家品牌”，巴西人当它是“国民企业”。 当我们停止“杀价抢饭”，学会“做一桌好菜邀请世界共享”，才是中国出海的最高境界！”

主持人吴存真：品牌出海既需要把我们中国制造的产品力对接到用户的需求，也需要把品牌的主张翻译成用户听得懂的价值语言，但这种理念对于广大中国企业而言，是不是有些太宏观了，能不能麻烦两位总结几点品牌出海的关键要素，分享给大家？

 🔴刘荣海董事长回答精编：
一、基因改造：从ToB代工转向ToC品牌需系统性重构

刘总犀利指出，制造型企业从代工（ToB）转向品牌出海（ToC），本质是基因层面的系统性重构。他以南孚自身经验警示：中小企业若幻想“半年练就十八般武艺”，或盲目跟风搭建独立站，无异于让“马步学徒硬闯武林擂台”。真正的转型需打破组织惯性，建立直面消费者的全链条能力。

“制造型企业过去做代工（ToB），现在转型品牌出海（ToC），绝非招几个人就能成——这是整个企业基因的改造。盲目建独立站：中小企业不研究平台规则就砸钱做独立站，‘基本是送死’；或是妄想‘全能冠军’：要求团队同时精通研发、制造、营销、服务，‘等于让站马步半年的学徒打武林擂台’。”

二、能力边界认知：借力专业机构破局

针对中小企业资源短板，他提出务实路径：“十年品牌路，不可求速成”。早期应联合跨境服务商补足短板，待业务站稳后再逐步构建内部团队。这一策略源于南孚教训——曾因浮躁心态自认“全能”导致项目溃败。其核心逻辑在于：认清能力边界者，方能用好外部杠杆。

   “中小企业要认清：18般武艺样样精通是神话，某方面强就该聚焦长板！”
 实践路径：

早期阶段： 与专业机构合作（如跨境服务商、本地化团队），补足渠道/营销短板；

成长阶段： 逐步搭建内部团队，“十年品牌路，不可能半年练就所有功夫”；

反面教训： 南孚曾因浮躁心态“自认啥都会”，结果速战速决项目“亏得一地鸡毛”。

三、终身学习：与顶尖伙伴共生进化

“南孚越进军高端市场，越深感自身无知”。刘总透露企业至今仍保持谦逊积极创新，主动对接国际顶尖伙伴保持交流学习。 这种“越成功越求援”的思维，恰是品牌全球化的高阶生存智慧。

🔵国迪咨询李钰晟用一只手的五指生动阐述了对于品牌出海要素的观点：

一、战略方向：大拇指——为适合自己的战略决心点赞

战略方向是品牌出海的初心与出发点。企业需明确：是跻身行业三甲？还是称霸第二梯队？或者小富即安守住小众细分？或者仅仅是投石问路，争取扎根发芽？

不同的战略方向，直接决定资源投入的策略，少投入不亏损，还是先投入再获得，或者是大投入大产出。

战略方向必须获得内部员工点赞、利益相关体点赞，包括上下游合作伙伴，经销客户等）与外部点赞，媒体、社会公众，乃至政府相关部门。

二、分阶段目标：食指——目标量化拆解

李总提出需要将战略转化为分阶段的目标，尤其是规模目标于利润目标。 既有长期主义的远景目标， 也有即时考核的年度，季度和月度目标。 循序渐进，步步为赢的目标设置，可以确保战略方向不偏移，同时也可以合理匹配资源投入的节奏。

三、战略方针与运营落地：品牌的定位与建设

中指：WHO（目标人群）

消费者细分有105个维度，永远存在别人忽略，又适合自己的战略目标人群。 选择目标人群也有SNRA这些方法论，会者不难。从迎合消费者需求，到激发消费者欲望，这才是品牌出海的基础。

无名指：WHAT（品牌主张）

品牌主张既有在目标消费者左脑的理性主张， 也有在他们右脑的感性形象， 共同构成的品牌定位诉求，品牌出海时的品牌主张必须要看到行业的大局，全局与趋势，结合本地化消费洞察，即本地消费者的痛点，痒点和惊喜点，才是品牌定位主张的基础。

小指：HOW（营销运营体系）

落地能力决定生死。比如跨境电商团队必备模块：内容组（本地化创意）、形象组（本地化美工）、投流组（ROI精准化内容发布）、平台组（亚马逊/独立站/社交与兴趣电商店铺运营）、用户组（社区用户关系）…中国企业在这方面有先发优势，毕竟中国国内的电商已经独步全球遥遥领先，有时候抄抄作业就可以了， 更何况大部分外资企业的电商运营不仅落后业余，不受重视的同时，还朝九晚五地混日子，不学习，不努力。

五指合一成铁拳: 抓住五大要素，中国品牌必胜无疑！

吴存真：我们了解了什么是品牌出海，也了解了品牌出海的要素，那么在两位看来，什么样的企业应该首选品牌出海？基于两位的经验，最想给准备出海的企业哪些建议？

🔴刘荣海董事长回答精编：

1.具备独特产品优势：

 企业产品应拥有显著特色和核心竞争力，并非普通产品或简单复制品就能成功出海。更理想的情况是，该产品在国内市场已被证明具备独一无二的优势。这是品牌出海成功的基石。

2.深刻理解市场差异：

其次，必须认识到中国与海外市场存在巨大差异。企业不能想当然地将国内经验直接复制到国外，而是需要深入了解目标市场的具体需求、文化和规则。不了解这些差异，出海就难以成功。

3.企业需具备高参与度特质：

 基于以上难点，刘总指出，适合首选品牌出海的企业，最好自身就具备某种“参与度高”的特性。这可以理解为：企业需要具备主动深入市场、积极投入资源、灵活适应变化的能力和决心，而不仅仅是旁观或浅尝辄止。

🔵国迪咨询李总回答精编：

“有底气，看天气，接地气的企业可以首选品牌出海！”
底气：拥有独特的产品优势。

“底气”是品牌出海的根基与入场券。它要求企业拥有显著区别于竞争对手、难以被简单模仿的产品优势或核心技术。这种独特性不仅是功能性的，更应能解决目标用户的深层痛点或创造独特价值。李总强调，这种优势不应是偶然的，而应是经过国内市场验证、具备“独一无二”地位的。例如，南孚电池通过深入洞察，发现门锁与遥控器对电池放电特性的不同需求，针对性研发出“门锁专用电池”，从而在特定场景下建立了强大的功能性优势，这就是“底气”的典型体现。它不仅仅是当下的卖点，更是企业持续投入研发、构筑竞争壁垒的起点，确保出海产品能真正立足并赢得用户认可。

天气：具备前瞻性战略眼光与可持续发展观 

“天气”代表着企业对未来趋势的前瞻洞察与长期战略布局能力。李总指出，出海企业不能仅着眼于眼前利益，必须“会看天气”，即敏锐把握行业技术演进、消费趋势变化及材料科学发展等宏观方向。其核心在于理解高溢价的真正目的：并非短期暴利，而是将获得的利润反哺到研发创新、用户体验提升和品牌情感价值塑造上。李总提出：将因产品优势获得的溢价投入研发，创造出更符合未来需求的产品；或用于打造让用户“用得好、满意、开心”的品牌体验，建立情感连接。这种“向前看”的发展观，确保了企业出海不是一锤子买卖，而是构建一个通过持续创新和价值回馈实现品牌长青与市场可持续发展的正向循环。

地气：深耕本地化消费者洞察，驱动精准价值创造

“地气”是连接产品优势（底气）与未来方向（天气）并使其在海外市场真正落地的关键桥梁。李总尖锐批判了将“本地化洞察”等同于“渠道/经销商洞察”的做法，认为这是“隔靴搔痒”。真正的“接地气”要求企业穿透渠道表象，直达最终消费者，进行深度、多维度的用户需求挖掘与细分（他再次提到“105个维度”的交叉细分可能性）。其核心目标是精准识别并锁定特定的、未被充分满足的消费者群体，理解他们独特的使用场景、痛点和情感需求。南孚门锁电池的成功正是源于此——通过深度本地化洞察发现了门锁用户未被满足的专用电池需求，从而驱动了针对性研发，创造出独特价值。这意味着，即使企业初始产品优势不突出（底气稍弱），基于深刻“地气”洞察也能主动定义并服务于特定用户群，创造出新的“底气”。它是将宏观战略转化为微观产品力、实现精准价值交付的核心能力。

吴存真：我们访谈的最后，我想两位请用一句话寄语中国出海企业的未来。

🔴南孚电池刘总：

“目前的形势已经进入了高质量发展的阶段，不要执着于低价竞争的路径依赖。有出海的想法，就要树立目标付出实践。”

🔵国迪咨询李总：

 “仰高山者，无歧路之虑，品牌出海，永不出局！”

结语：这次的访谈不仅揭示了南孚电池品牌价值跃升的底层逻辑，更深刻剖析了中国企业在复杂国际环境中打造全球品牌所面临的挑战与机遇。他们共同描绘的蓝图，指向一个核心：品牌出海不仅是市场疆域的拓展，更是价值主张的全球传递与可持续竞争力的系统性构建。

南孚电池的经验与国迪咨询的智慧，共同为中国企业的出海征程点亮了一盏明灯。我们相信，这些来自实践前沿的真知灼见，将为更多中国品牌扬帆远航提供宝贵的指引与动力。

中国品牌全球化的精彩故事，未完待续，《品牌出海的企业家访谈》下期再会！